Six Sigma Peningkat Kualitas Kerja

Posted on May 11, 2010. Filed under: Feature Bisnis |

Ahmad Taufiq Abdurrahman

“The SixSigma-driven program’s result are impressive, and it is the radical change in the overall measures of operating efficiency that excite us most.” (Jack Welch, CEO General Electric 1998)

Akhir-akhir ini marak bertebaran iklan komersial pelatihan pengembangan usaha dan kepribadian di media massa. Yang cukup aktif men-jor­ pembaca adalah pelatihan Six Sigma Vision, seperti yang digelar Value Consult bekerjasama dengan Koran Tempo.

Untuk kalangan perusahaan dan industri, harga pelatihan yang dipatok Rp 2.950.000 mungkin sangat terjangkau, mengingat target hasil yang akan dicapai peserta sepulang pelatihan jauh akan menguntungkan perusahaan karena peningkatan produksi berkat efisiensi yang tepat guna.

Selama ini, Six Sigma dikenal sebagai salah satu program peningkatan kualitas (quality improvement) yang ampuh diterapkan di dunia produksi dan manufaktur. Konsep yang diperkenalkan oleh Motorola ini, sempat menggemparkan bidang Total Quality Management karena hasil spektakuler yang mampu dicapai Motorola dan berbagai perusahaan multinasional lainnya berkat program Six Sigma mereka.

Menurut laporan yang dirilis Motorola pada bulan Januari 1999, sekitar $15 milyar berhasil dihemat selama kurun waktu 11 tahun. Semua itu berkat program Six Sigma yang dijalankan secara konsisten di perusahaan tersebut. Selama masa implementasi Six Sigma yang disebut “Decade of Improvement” di Motorola tersebut, proses cycle time bahkan berhasil dikurangi hingga sekitar 90%. Sebuah angka yang fantastis tentunya!

Karena dianggap sangat menyentuh sisi bottom-line bisnis, inisiatif Motorola tersebut kemudian diikuti pula oleh beberapa perusahaan yang lain. Seperti AlliedSignal. Menurut CEO perusahaan ini, Lawrence Bossidy, dengan mengkombinasi implementasi Total Quality Management dengan Six Sigma dalam proses produksi, mereka telah berhasil meningkatkan level produktivitas tahunan sebesar 6%. Hal ini hanya terjadi dalam kurun 2 tahun implementasi Six Sigma.

Begitu pula yang dilakukan General Electric (GE). Tingkat produksi mereka meningkat tajam berkat Six Sigma, sehingga mampu memberikan kontribusi sekitar $2 milyar keuntungan pada 1999. Ketika diperkenalkan pertama kali di GE, sekitar 100,000 karyawan langsung dilatih intensif mengenai konsep dan metodologi Six Sigma.

Apa itu Six Sigma?

Harry, M.J dalam The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough, mengartikan Six Sigma sebagai pendekatan logis, metodis dan statistik untuk mencapai perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) di area-area yang sangat penting (critical areas) bagi keberhasilan perusahaan di bidang produksi maupun jasa.

Pada prinsipnya, konsep Six Sigma adalah terminologi statistik yang berupaya mencapai kesuksesan produksi atau jasa dalam tingkat maksimum, dengan meminimalisasi penyimpangan yang terjadi.

Kata Sigma, diambil dari bahasa Yunani yang melambangkan standard deviasi atau variasi di dalam suatu proses produksi atau jasa. Konsep Six Sigma lahir pada era 80-an dari perusahaan Motorola, yang muncul ketika Amerika Serikat digenjot menghadapi kompetisi keras dengan produk-produk asal Jepang.

Dalam konsep Six Sigma yang dikembangkan Motorola dan perusahaan lain, cenderung mengikuti konsep plan-do-check-action Deming yang kemudian dimodifikasi menjadi lima tahapan. Yaitu:

• Prioritas (prioritize): proses mana yang perlu menduduki prioritas utama untuk dikembangkan. Atau, proses mana yang akan memberikan kontribusi tertingggi bagi peningkatan kepuasan pelanggan?

• Ukur (measure): Bagaimana level atau tingkatan kemampuan proses itu pada kondisi sekarang?

• Analisa (analyze): Kapan dan di mana sering terjadi penyimpangan?

• Tingkatkan (improve): Bagaimana kemampuan Six Sigma dapat dicapai? Apa faktor paling vital yang mengontrol hasil pekerjaan?

• Kontrol (control): Kontrol apa yang dapat diterapkan untuk mempertahankan hasil yang telah dicapai?

Bukan Hanya Produksi

Memang, pada awalnya, metodologi Six Sigma ini diimprovisasi dan diaplikasikan secara khusus untuk bidang-bidang manufaktur berskala besar (high-volume manufacturing) saja. Misalkan seperti yang dilaporkan oleh PricewaterhouseCooppers (1999), kini program Six Sigma banyak diadopsi oleh berbagai perusahaan multinasional di bidang chemical untuk proses produksi mereka seperti Dupont, Haneywall, GE Plastics, dan lain-lain.

Praktek ini jelas menimbulkan kesan bahwa Six Sigma hanya bisa diterapkan di bidang-bidang yang berhubungan dengan produksi high-volume, bidang manufacturing. Padahal, sebenarnya Six Sigma pun dapat diterapkan baik di bidang high-volume maupun low-volume untuk usaha produksi maupun jasa.

Belakangan muncul tren baru untuk menggunakan Six Sigma sebagai metode yang efektif dalam rangka efisiensi proses atau untuk meningkatkan proses-proses kerja yang critical dan penting dalam suatu perusahaan.

Inilah dasar penting yang mendorong aplikasi besar-besaran Six Sigma di sektor-sektor non-produksi seperti perdagangan, marketing, transaksi finansial, document processing, dan lain-lain, termasuk penerapannya untuk efisiensi fungsi SDM.

Menurut Anthony Dio Martin, SPsi.,MBA, CPR., Managing Partner HR Excellency, lembaga konsultansi dan pelatihan SDM di Jakarta, dasar filosofis implementasi konsep dan sistem Six Sigma di bidang SDM atau HRD adalah untuk menempatkan orang yang tepat pada fungsi yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dengan biaya yang tepat pula. Right people in the right place at the right time at the right cost.

Saat ini, Six Sigma sudah mulai diterapkan oleh beberapa perusahaan multinasional untuk bidang SDM mereka, termasuk Citibank melalui program mereka yang disebut Citibank Cross Functional Performance Challenge.

Program ini merupakan hasil kerjasama Citibank dengan Motorola University Consulting and Training Services sejak tahun 1997 (Rochelle Rucker, “Citibank Increases Customer Loyalty With Defect-Free Processes”, 2000).

Hal ini dilakukan sebagai langkah strategis untuk pengembangan proses SDM mereka. Berbagai hasil yang diperoleh melalui konsep ini adalah terjadinya peningkatan efektivitas kerja fungsi SDM, proses kerja yang lebih cepat serta lebih cost-effective dengan meningkatnya kepuasan internal customer, peningkatan motivasi serta kepuasan kerja di lingkungan SDM, yang pada akhirnya, meningkatkan kinerja bisnis secara menyeluruh.

Dilihat dari metodenya sendiri, penerapan Six Sigma untuk bidang HRD antara lain bertujuan untuk: memperbaiki proses kerja yang lambat, mengurangi terjadinya penyimpangan-penyimpangan kerja, mereduksi proses kerja berulang yang tidak efektif, mempertahankan proses kerja pada level yang optimal, serta memperbaiki proses kerja HRD yang berpengaruh secara signifikan terhadap strategi bisnis dengan berfokus pada kepuasan pelanggan internal (internal customer).

Selanjutnya, meningkatkan kepercayaan dan kontribusi fungsi HRD, meningkatkan kepuasan internal HRD sendiri, mempromosikan efektivitas program Six Sigma, serta meningkatkan kerjasama tim yang lebih baik.

Hanya saja, Six Sigma bukanlah suatu program singkat atau proyek pengembangan cara cepat (short cut program). Karena dalam penerapannya butuh komitmen tinggi, disiplin, kerjasama, dan ketekunan untuk mempraktekkan metode dan sistem ini.

Masalahnya, kadang-kadang hasil dari implementasi Six Sigma sering baru dapat dirasakan tiga atau empat tahun kemudian. Suatu periode waktu yang kerap membuat banyak pelaku bisnis berpikir dua kali sebelum berkomitmen menerapkan sistem ini.

Boks 1

Tolok Ukur Keberhasilan Penerapan Six Sigma

1. Tingkat keberhasilan kepuasan pelanggan.

2. Tingkat perubahan pola lama dengan pola baru.

3. Keputusan untuk berubah.

4. Tingkat akurasi atas semua Standar Operating Procedure (SOP).

Boks 2

Target Utama Six Sigma

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan.

2. Mengurangi waktu siklus.

3. Mengurangi defect (cacat).

Boks 3

Paradigma HRD Model Six Sigma dan Tradisional

Tradisional Six Sigma
Permasalahan Sikap reaktif Sikap proaktif
Analisis Perasaan, pengalaman dan intusisi Data
Fokus Utama Produk yang dihasilkan Proses menghasilkan
Perencanaan Jangka Pendek Jangka Panjang
Kontrol Eksternal Self control
Level Partisipasi Kepatuhan Komitmen
Tanggung jawab Atasan Semua pihak terkait

Make a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

  • Rubrikasi

  • Office

    Jl. Pancoran Baran XI no. 2 Jakarta Selatan Phone: (021)79184886-(021)27480899 Email: majalahqalam@yahoo.com

Liked it here?
Why not try sites on the blogroll...

%d bloggers like this: